导语：
目前，中国ERP以及大型企业管理软件市场竞争激烈，市场的参与者主要有两大派系，分别是以用友和金蝶等为代表的国内本土品牌，和以SAP、Oracle为代表的国际品牌。
在中端和中小企业市场，本土品牌的逐渐崛起正在成为主要发展趋势。其中，如用友和金蝶有财务软件领域的深厚积累，神州数码有依靠强大的分销网络，浪潮软件凭借在外资厂商难以涉足的行业的绝对市场占有率，可以说，本土ERP软件已经占据中国整体ERP软件市场的主要份额。
但是，根据二八法则，在高端ERP市场，国际品牌仍主要占据着中国高端ERP软件市场，除SAP、Oracle这些传统的ERP巨头之外，Infor、微软、Sage、Epicor、QAD、Exact等国外ERP厂商在中高端市场也有着较为稳固的市场份额。
中国企业为何难以切入高端ERP市场？这种状况还要持续多久？
001.仅仅靠模仿是不够的
不等不承认，在高端ERP软件市场，仍然是国外的厂商占据主要市场，主要是由于国内ERP厂商起步较晚。
一个数据是，2021年，我国高端ERP软件市占率最高的是SAP，达到了33%，其次是Oracle，市占率达到20%。
相比整个ERP市场的大盘中，用友+金蝶+浪潮就吃掉70%的份额相比，不得不说，高端ERP市场让中国企业有些难堪。
一位业内人士指出——这其中，主要原因是，我国高端ERP软件的技术水平、产品能力和产业规模均与国际巨头有较大的差距，他痛心的说：“这与中国制造业大国的地位不匹配”。
但是，这句话的重点在于前半句，即“我国高端ERP软件的技术水平、产品能力和产业规模均与国际巨头有较大的差距。“
某种程度上说，这与我国经济正在从逐步脱钩中低端产能，向中高端产能爬坡，从高制造能力向创新技术加持下的产业智能化密不可分。
笔者采访了一位在企业软件市场服务二十年的大牛，他仔细的分析了我国为何目前在高端ERP市场上难以施展。
”大家都知道，中国企业的一个特点是，只要进入了一个领域，就能在一二十年的时间里，从学生变成老师，生产出比国际竞争对手的产品更好、更高端而且还有性价比的产品，这是目前在全球经济承压下的一种底层能力“，这位专家说：”而且，我说的不是衬衫和领带，而是光伏产品、盾构机、LNG船、高端化工产品这样一些技术背景很强的东西。“
这位专家指出，国内高端ERP和国际巨头的竞争差距，主要在三个方面——品牌力、产业实践、体系性。
在品牌力方面，Sap和Oracle与国内产品的差距，约略可以比作老牌进口豪车和逐渐崛起的长安、上汽、比亚迪、吉利等国内品牌。但这种品牌力差距，和消费品市场不同，消费品市场拼的是品牌炫耀感，但ERP品牌拼的主要是信任感，“可以说，高端ERP市场对应的客户，都是顶尖的企业，他们选择产品考虑的是可信、可依赖，国际品牌在这方面的心智认知突出，是国内企业短期内很难追赶的”。
例如，早在中国加入WTO的次年，SAP就正式进入中国市场，凭借产品优势和本地化策略，很快成为众多企业用户的首选，这种心智绑定是非常牢固的。而且，从最初单一的ERP产品R/2，到如今的S/4HANA商务套件、RISE with SAP解决方案包，SAP每一代产品都在打破功能边界，业务覆盖范围逐渐从ERP延伸至HR、采购、费用管理、供应链、CRM、行业专用方案等领域。
我们在进步，我们的对手也在进步，品牌上的差距，就更难拉开。
而且，品牌效应这种软实力，说明显未必很明显，但在不显山露水间，仍有不可小觑的作用。
而在产业实践方面，国内企业的差距也很突出，SAP或者Oracle、IBM等，都是全球领先的企业管理软件企业，数十年的积累下来，可能在单一行业的实践案例就成千上万，而中国企业可能在一个行业特别是行业高端领域的案例只有几十上百，无论是从气势上还是实在的底蕴积累上，都差之甚远。
这也导致一个问题，就是针对同一个问题，国际大品牌可能有几十、几百种功能和解决方案，而国内企业的解决方案和功能要贫弱很多，虽然在主要功能上似乎相差不大，但在实践中就会发现，国际品牌的功能性，加之与外挂的生态商、服务商一起合作，已经挖出了很深的护城河。
举例来说，国内某家智能制造企业参与了一家大型石油企业的竞标，但是在初选中就出局。原因在于，石油行业是一个典型的技术黑洞行业，几十年间引起了几百套不同的子系统和专用软件，而这家企业只有智能方面的平台能力，但缺乏垂直领域的经验。
因此一位甲方的内部人士对笔者说：“你说你做的AI模型连我们常用的一种文件格式都不能导入，还做什么数据汇聚呢？我们真不是不想给国内企业机会，但现在看来它们在垂直领域的能力还很贫弱，比如我们某个子系统可能是上世纪90年代引进的一种软件，现在这家公司都没有了，国内企业就想找第三方开发都找不到。”
也许有人会说，难道不能像中国的制造业一样，从模仿、吸收、消化然后到自主创新并拥有竞争力？
“这种观点是有道理的，但要具体到行业，高端企业管理软件和高端机电产品还不完全一样。高端机电产品是有硬体的，而高端软件如果说的深一点，贩卖的其实是一种管理思想和管理体系。而且这个体系的售卖，会和管理咨询公司、IT咨询公司绑定在一起，它们不但买软件，也卖企业运营思想和解决方案体系“，这位专家说：”而这种体系性，至少在ERP行业里，中国企业已经很难有超越的机会。你可以把功能做的一模一样，但你很难把对体系理解的神髓也一并学来，因为你再怎么学，境界上也不会超过这个体系的创造者。“
而且，尽管目前国内的ERP公司曾试图以价格优势来逆袭高端市场，但实践证明，这个领域对价格并不敏感。此前，一家国产管理软件巨头曾以国际企业六分之一的价格去竞标一个20亿的项目，结果第一轮就败下马来，在业内引发过一阵悲观的议论。
俗话说，没有人能够用成功者的成功方式超越它，中国的ERP公司要赢，就要跳出这个体系，自成一格重新创造一个体系。
002 中国企业，也要看到自己的优势
然而，看似坚不可摧的国际巨头，在几十年的发展中，也背上了沉重的包袱。
第一个机会，是整个基础架构向云上迁移带来的机会。
云原生时代，新型数字化架构给管理软件的结构带来了巨大变革。传统管理系统的搭建，仅仅说硬件设备的部署，从布线到服务器安装、设置、调试等，至少需要一年甚至更久的时间，很难满足现代企业敏捷创新的需求。
但是，国际巨头向云测的转移，步履艰难。Oracle已经被公认在云计算市场落后，现在正在发力追赶；而SAP虽然早在2010年就将云转型列入了战略目标，但多次被外界质疑云化进程缓慢，直到最近召开的2022 SAP中国峰会上，SAP还在强调启动“云转型加速行动”，明显慢了半拍。
国际巨头向云转型的困难，其实不在于没有业务能力，而是由于传统的国际大厂商，有非常多的体系是架构在本地上的。无论是这些企业本身，还是它们的用户们，都为这个问题苦恼。
从企业端来说，要把线下的业务和功能都云原生化，是非常复杂的工作，就像微软的windows，从windows95发布，到windowns2000，花了十几年才搞出一个软硬件兼容性比较稳定的版本；而企业管理软件的复杂性远高于windows。
而且，它们的用户非常多、使用的软件的代际跨度也非常大，有的企业当年预算很充足，现在可能很窘迫；有的企业在某个单一业务上已经优化到极致，不能接受云主机带来的性能耗损……所谓“凡兴一利，必有一弊”，这些昔日的优势和荣光，在今天都是云原生转型的历史包袱，巨头们要实现全面转向云原生，是一个非常艰难的事情，而中国企业相当于轻装冲刺。
笔者交流过的金蝶中国行业解决方案总经理梁威就认为，在用云原生架构搭建新的企业业务能力软件这件事上，中国企业的最大优势，就是没有历史负担，一开始就从云原生起步，等于直接架构在了最适宜的技术底座上。
另一个中国企业有的优势是，这十多年，是中国企业对产业数字化技术追赶最勤奋的十年，同样也是因为没有历史包袱，所以一切都从最新的架构起步。
更重要的是，由于中国有庞大国内市场的需求，而且跨度是千行百业，所以中国几乎对每一种新的数字技术门类，都对应有一个庞大的创业赛道，包括AI深度学习框架、元宇宙、区块链、WEB3、云原生等等。可能除了美国之外，能够在所有这些领域，都有重要的创新独角兽的市场，中国是全球唯二；欧洲国家虽然有一些不错的企业，比如SAP，但如果说整个产业数字化领域创新技术的门类齐全，则也远远不如中国。
而且，由于政策导向、增长引擎切换等宏观环境的支撑，这些新技术一问世就马上进入商用领域，所以不管在应用的大胆尝试上、在新颖性上、在覆盖范围的力度和广度上，都堪称全球领先。
不久前，多家中国企业联合呼吁和倡议，它们希望——就像创新药研发一样，除涉及国家安全、公共利益和公民人身安全的领域外，对于国家、地方尚未制定标准但符合国际先进产品特征的产业互联网数字产品和服务，允许通过测试、试验、试点等方式开展先行先试，让事实说话，推动场景的进一步打开。
这是中国独有的制度优势，也是难以被复制的。
相反，一些国际大厂比如Oracle，因为核心应用根深蒂固，反而有较强的路径依赖，虽然通过收购整合了一些新兴技术企业，但融合速度和应用力度上反而远远不如中国的企业，这相当于在同一条起跑线上，又给中国企业了一个加速度。以SAP为例，因为SAP的ERP印痕太深了，所以无论收购了多少新企业，总是难免走到把这些新技术绑定在以管理为核心的旧战车上，相当于想换引擎，但不想换车。
笔者认为，类似中国的金蝶、金蝶，甚至包括钉钉、飞书这样的企业，相对于SAP来说更小、更开放，所以在打造技术底座的时候，本身就抱着一种开放、连接、共创的态度，而没有事先预设路径，这反而使得其能力的构建能够用一种非常柔软的态度去吸收和接纳各个领域先进的应用，依赖生态的力量让自己成长的更快。
003.体系变革的时点逼近
中国的大型管理软件企业，正在为自己寻找一个历史性弯道超车的机会，即利用数字化、智能化这种新动能代际更替的、千载难逢的机遇，自成一格的形成属于自己的体系架构，如用友提出的BIP，金蝶联合知名第三方机构Gartner提出的EBC最佳实践等，都是这种“英雄造时势”等产物，中国企业正在努力，希望自己的体系架构得到认可，并逐步成为企业数字化市场的共识。
金蝶联合Gartner共同推出《EBC白皮书（2020）》，旨在为中国企业数字化转型提供新方向和新路径。
EBC，即企业业务能力（Enterprise Business Capacity）。数字经济时代，企业管理已从ERP（企业资源计划）时代进入EBC（企业业务能力）时代。ERP不再只侧重“资源”或“计划”，正在慢慢从“企业”转移焦点，正在逐渐发展成为一种更加广泛的东西—EBC。
用最简约的话语概括就是——EBC是企业顺应数字化时代发展的全新数字化生态体系，它包括面向客户的体验平台、面向员工的信息系统平台、面向伙伴的生态平台、面向万物的物联网平台、数据与智能分析平台等五大平台，助力企业重构数字战斗力。
现在的问题是，新的体系架构要有足够有代表性的大型企业敢于试用，才能找到进入市场的机会。
而在这一点上，华为和金蝶的合作，就是这种尝试体系性突破的尝试。
华为是中国最早的引入IBM做战略咨询的企业，而且在管理能力构建上，一向舍得投入。换言之，华为选择金蝶，除了支持国产软件的成分，更务实的还是考虑到国产软件的可靠性、可控性和可替代性，已经足堪大用。
2019年，因为众所周知的原因，华为要解决国外厂商在核心系统上“卡脖子”的问题，开始筹谋人力资源核心系统的选型。这是极其少见的、国内特大型企业的核心管理系统面临快速切换迁移的结构性机会。
金蝶意识到了这个机遇的重要性，在选型的过程中，金蝶一直积极地参与，大概跟华为用了一年的时间沟通和交流，华为最终选择和金蝶一起来合作共建人力资源核心的系统。
由此，华为与金蝶2020年开始在人力资源数字化领域展开合作，在组织与人才管理、员工基础服务等多个领域进行了数字化的探索和实践。双方致力于以“华为的场景与实践+金蝶的平台与产品”，打造世界级的人力资源管理平台。
